各个党支部坚持开展党日活动，越是艰难，“三会一课”越是重要。疫情封控期间，分公司各个单位处于分离状态，特别是各个供应站“各自为战”，难以获得分公司和蓝天公司的直接支持。这个时候，靠的就是党支部凝聚人心、鼓舞士气和组织生产。各个支部通过微信、视频会议系统召开支部党员大会和支委会，组织学习习总书记和党中央重要指示精神，研究战疫保运具体举措，带领党员和群众，以“时刻准备着”的姿态，安全及时地保障了每一架疫情防控航班和应急救援飞机，和民航其他单位共同塑造了战疫空中生命线上“摆渡人”的群像。

四是来自于科学规范的管理

集团公司在2月初召开的疫情应对工作专题会上指出：“要时刻牢记人民的利益高于一切，坚守员工健康和安全的底线。”会议对生产运行、个人防护、信息报告、物资保障提出了具体要求，特别要求要最大程度发挥安全总监和各级安全员的作用，把安全管理工作和疫情控制工作相结合。

分公司党委在认真学习集团公司领导讲话精神后，提出了“生产防疫体系化，居家防疫网格化”的思路。

生产防疫体系化主要针对生产现场，发挥航油企业在安全管理方面的优势，借助蓝天公司PDCA闭环管理的实践，一是将防疫工作的要求融入员工的岗位职责、日查月查清单、作业指导书、个人PPE配备标准之中，做到防疫工作与安全工作同步研究、同步落实、同步检查、同步整改。二是通过安全管理体系搭建防疫工作体系。蓝天公司有一个传统，即通过“三标一体”体系来制定、更新制度。

分公司在疫情防控“摸经验、探路子”的过程中，借助“三标一体”管理的基本原则，将地方政府、上级公司、湖北民航防疫指挥部的要求作为管理要素编写入有关制度文件，并通过疫情防控工作的风险评估和隐患排查，不断补充、完善制度体系。三是在落实上级要求过程中，注重与分公司疫情控制实际相结合。集团公司总经理奚正平在给分公司党委提要求时，总会叮嘱一句：“你们是一线指挥者，可以根据实际情况采取行动。”以人员排班为例，分公司就根据疫情不同的发展阶段采取过不同的模式。

有封闭运行、长期值守的模式，有小批量、多批次、同进退的模式，航空加油站一度还执行过上班人数不超过宿舍房间数的规定。

居家防疫网格化主要针对居家员工，借鉴武汉社区网格管理的经验，湖北分公司在中国航油系统内率先实施网格管理，将员工划为28个网格，每个网格8名至10名员工，设1名网格员，分公司则设网格长。

网格是瞭望哨，分公司党委和各支部通过网格能够迅速了解居家员工及其同住亲属的健康情况，并能掌握每日的活动轨迹，对去过高风险场所、接触过高风险人员的员工能迅速采取针对性措施。网格是宣传岗，党和政府的最新决策、上级公司的最新要求、各级领导的暖心关怀，都可以通过网格员传达到每一位员工。

网格是服务台，根据武汉防疫指挥部的要求，居民的防疫工作主责是属地街道和小区。但由于资源在一段时间存在短板，居民外出看病、买药等紧急需求小区难以满足。员工遇到困难时第一时间会向分公司网格员报告，分公司党委接到员工需要帮助的信息时，总是马上研究，一方面与员工所在小区联系、推动问题解决，另一方面也积极想办法，合法合情地帮助员工解决困难。