公司决策层中出现了代表员工立场的声音，使广大员工得到了表达意见的窗口与渠道。”公司职工董事、纪委书记、工会主席彭志斌表示。

“为顺应国家坚持改革开放、深化国企改革的宏观政策和发展战略，选择性地持续引入国外更高层次的先进科学技术和多元管理模式，继续深挖市场化操作模式的潜力和优势，增强行业全球标准制定话语权，助力公司更好地融入全球化、国际化进程，充分利用国内外两个市场两个资源的优势互补，促巩固、促创新、促发展，在本次合资意向谈判时，公司股东一致同意继续开展合资合作。”叶彦廷介绍，根据现行国家相关法规，在原有的法人治理结构基础上，本着深化资本合作纽带下的理念文化和技术的融合，重塑与合资公司相适应的新法人治理结构。

重组后的新法人治理结构与现行法律法规以及国家政治治理体系相适应。公司成立了股东会，确立其为公司最高权力机构。除增加职工董事外，新设立监事会，监事会成员5名，其中职工监事两名，中方委派的监事任监事会主席。董事会和监事会均对股东会负责。新建了股东会、党委会、董事会、监事会、经理层分权制衡机制，制定了组织形式和运作规则，明晰了各治理主体的权责边界。同时，通过将党委会全面嵌入法人治理结构，增设监事会，引入职工董事、监事，加强职工代表大会的参政议政等功能，进一步强化了合资公司全方位的监督机制。

“在新合资期，公司将形成党委全面领导、董事会决策、经理层经营、监事会依法监督的现代企业治理体系，建立起各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的现代公司治理机制，健全各类治理主体发挥作用的平台渠道，推动各类治理主体优势互补、齐抓共管，最大限度凝聚各方共识，充分调动各方面的积极性、主动性、创造性，以集体智慧、集体力量推进企业高质量发展。”叶彦廷表示。 

锚定一流 管理提升 打造航油铁军新标杆

“20多年来，我们不断夯实管理基础，强化管理创新，各项管理工作均取得积极成效；但我们也清醒地认识到，与世界一流企业相比，仍存在不小差距。当前，受全球疫情影响，航空产业链供应链循环受阻，不确定因素陡增。未来，我们只有从先进的管理中要质量、要效益、要增长，才能确保公司在日益复杂的市场角逐中立于不败之地。”公司副总经理张贤福表示，党的十九届四中全会作出推进国家治理体系和治理能力现代化的重大战略部署以及国有企业改革的“双百行动”，标志着新一轮的国企改革以进一步推进国际化、市场化为核心导向，对公司治理水平提出了更高要求。开展对标世界一流管理提升行动是华南蓝天公司有效应对新形势新挑战、疫情冲击、增强公司核心竞争力的必由之路，是建设世界一流公司的重大举措。“我们没有任何借口，必须抓紧、抓实、抓牢、抓细、抓出成效。”张贤福说。

近年来，华南蓝天公司先后出台了《加快年轻优秀干部培养及选拔使用实施办法》《管理人员挂职培养管理办法》《新入职高校毕业生培养管理指导办法》《技师、高级技师岗位管理办法》《员工职业发展规划纲要》《公司2021-2025人才工作规划》等人才培养制度及规划。建立了年轻优秀干部后备人才库及涵盖经营管理、安全技术等6个专业方面的专业人才库，并以公开竞聘为主要的人才选拔形式，加大了对年轻优秀骨干的提拔使用。

“在第二个合资期内，我们将继续加大对年轻干部的提拔使用力度，持续优化干部队伍结构，有效地拓宽人才晋升通道，完善人才选拔、培养、使用等发展机制。畅通技能人才的成长通道，激发人才队伍活力，构建新时代人才工作格局，激发科技创新创造活力，让各类人才充分集聚，让智慧才华充分施展，让担当作为充分彰显，让创新成果不断涌现。”叶彦廷表示，公司还将继续完善科技创新激励制度，不断加大科技创新项目参与人员的精神与物质激励，为年轻人提供更多的科技创新工作条件及资源支持，营造浓厚的科技创新氛围，引导更多的年轻人勇于创新、愿意创新，推动实现人才“闯”的精神、“创”的劲头、“干”的作风。

不负集团公司董事长周强寄予华南蓝天公司的殷切期望，充分发挥好“安全示范作用”“管理示范作用”“党建示范作用”，继续培养造就规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，全面满足公司未来生产经营和持续发展的需要。

“与1997年相比，目前，我们的供油机场共32个，增加了1倍；供油年增长率为8.8%，现有运营输油管线264公里、储油容量51万立方米、加油车234辆，各现场设备设施的保障能力和现代化程度均得到了大幅提升。”基建部副经理董宪军表示，“可以说，对于第二个合资期的供油保障能力，我们是有信心的，也做好了相应准备以应对未来市场中的各种困难与挑战。”